Diversity-Management – Schlagwort oder ernstzunehmendes Führungsinstrument?

• Inwieweit hilft personelle Vielfalt bei der Entwicklung innovativer Ideen, um das Unternehmen oder die Einrichtung wettbewerbsfähiger zu machen? 
• Welche Potenziale stecken in einer vielfältigen Belegschaft? 
• Was haben die Beschäftigten von einem Diversity-Management? 
• Lohnt sich eine systematische Analyse? 
• Wie viel Aufwand kann oder muss ein Unternehmen oder eine Einrichtung betreiben, um den Herausforderungen sich verändernder gesellschaftlicher Bedingungen für die Zukunft gerecht zu werden?

In diesem Spannungsbogen bewegt sich das vorliegende Tool "Online-Diversity".

Der Begriff Diversity ist vielschichtig und facettenreich, er wird meist übersetzt mit Heterogenität, Verschiedenartigkeit oder auch Vielfalt der Belegschaft. Diversity-Management ist ein Unternehmenskonzept, das sich auf die personelle Vielfalt in Unternehmen stützt und diese für eine positive Entwicklung des Unternehmens nutzen will. Es bezeichnet ein Konzept von Unternehmensführung, das die Verschiedenheit der Beschäftigten bewusst zum Bestandteil der Personalstrategie und Organisationsentwicklung macht.

Es geht um die Wertschätzung und Nutzung von personeller Vielfalt. Damit verbunden sind Fairness und Toleranz aber auch Chancengleichheit. Neben moralischen und juristischen Gründen, sind es insbesondere ökonomische Gründe, die für die Einführung eines Diversity-Managements sprechen. Unternehmen sowie öffentliche und private Einrichtungen, die systematisch die Interessen ihrer vielfältigen Kundschaft, ihrer vielfältigen Belegschaft und ihrer vielfältigen Umwelt berücksichtigen, sind wirtschaftlich erfolgreicher.

Es werden viele Argumente für die Notwendigkeit genannt, sich mit der Vielfalt in der Belegschaft und mit Diversity-Konzepten auseinanderzusetzen:

• Globalisierung und wachsende internationale Mobilität,
• verschärfter Wettbewerb und wachsendes Innovationstempo,
• Entstehen neuer Bereiche mit wachsender Bedeutung von Wissen als Humanressource,
• Fachkräftemangel in zukunftsträchtigen Bereichen,
• Wertewandel mit geänderten Lebensstilen, veränderten Erwerbsbiographien,
• zunehmende Individualisierung,
• Veränderung der Altersstruktur,
• Unternehmenszusammenschlüsse
• ebenso wie zunehmende Migration,
• demografischer Wandel mit immer mehr älteren Mitarbeiter/innen im Betrieb,
• zunehmende Erwerbsarbeit von Frauen,
• aber auch die Diversifizierung von Kundengruppen etc.

Diese Entwicklungen hinterlassen Spuren auch im sozialen Gefüge von Unternehmen und Belegschaften. Die Integrationsfähigkeit und der Umgang mit Vielfalt werden zukünftig eine noch größere Rolle spielen, als dies heute schon der Fall ist. Es gibt bereits einige Hinweise dafür, dass und wie sich Unternehmen mit der Vielfalt in der Belegschaft und den damit verbundenen Herausforderungen auseinandersetzen und diese produktiv nutzen. Der Erfahrungsaustausch zwischen alt und jung, die Einbindung interkulturellen Wissens, das Zusammenbringen von Praktiker/innen und Wissenschaftler/innen sind nur einige Beispiele dafür, wie die Einbindung aller Beschäftigten in eine gemeinsam erlebte Unternehmenskultur erreicht und positive Effekte erreicht werden können.

Ein Diversity-Management greift die genannten Trends als Chance auf, indem personelle Vielfalt anerkannt und konstruktiv genutzt wird. Diversity-Management ist also der bewusste Einsatz und die Koordination von personeller Vielfalt.

Bislang scheint es allerdings so, als wenn das Thema Vielfalt als Ressource eher für Großunternehmen attraktiv wäre.

• Ist der Umgang mit Vielfalt für kleine und mittlere Unternehmen nicht attraktiv?
• Vielleicht können sich nur große Unternehmen eine Diversity-Managament-Abteilung leisten?
• Und vielleicht praktizieren kleine und mittlere Unternehmen auch ein Diversity-Management, nennen es aber nicht so?
• Was genau heißt Diversity-Management für ein Unternehmen, für private oder öffentliche Dienstleister? Wie kann es umgesetzt werden?
• Worauf muss sich ein Unternehmen einlassen?

Fragen, auf die das vorliegende Tool "Online-Diversity" erste Hinweise geben will.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht werden in der Regel fünf Argumente genannt, die den Nutzen von Diversity-Konzepten für Unternehmen, öffentliche und private Einrichtungen generell charakterisieren:

• Personalmarketing: Mit Diversity Management lassen sich Angehörige von Minderheiten auf dem Arbeitsmarkt besser rekrutieren. Dies wird immer wichtiger, weil die bisher im Berufsleben dominante Gruppe (meist weiße, inländische, gut qualifizierte Männer fortgeschrittenen Alters) tendenziell kleiner wird.
• Kreativität bei Problemlösungen: Gemischt zusammengesetzte Teams können zu innovativeren und kreativeren Problemlösungen als homogene Gruppen (die allerdings schneller entscheiden können) kommen.
• Flexibilität: Homogene Entscheidungsgremien reagieren wegen des hohen Konformitätsdrucks weniger flexibel als heterogene Gruppen auf Umweltveränderungen. Heterogenität kann zudem Betriebsblindheit reduzieren helfen.
• Marketing: Eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft kann sich besser auf die Wünsche und Bedürfnisse einer heterogenen Kundschaft einstellen.
• Kostensenkung: Durch eine gute Integration aller Mitarbeiter/innen werden Reibungsverluste und Diskriminierung minimiert, wodurch Motivation und Zufriedenheit der Minderheiten gesteigert werden, was letztlich kostensenkend wirkt.

Während Diversity-Management in Unternehmen primär unter dem Gesichtspunkt der Nutzung aller Potentiale - also unter einem betriebswirtschaftlichen Kalkül - eingeführt wird, ist Managing Diversity in den letzen Jahren in der Politik der europäischen Union im Zusammenhang mit einer Antidiskriminierungspolitik zu einem breit diskutierten Thema geworden.

Ein gutes Diversity-Management steigert die Motivation der Mitarbeiter/innen, erleichtert die Personalsuche und -gewinnung, verbessert die Kundenbindung und hilft bei der Erschließung neuer Märkte.

Vielfalt ist in jedem Unternehmen und jeder Einrichtung vorhanden. Selbst dort, wo es nach außen den Anschein hat, hier sei die Belegschaft äußerst homogen, z.B. weil überwiegend weiße, inländische Männer oder überwiegend Frauen dort arbeiten. Auch in diesen Unternehmen gibt es Unterschiede, beispielsweise bei den Qualifikationen der dort Beschäftigten, beispielsweise in den Beschäftigungsformen (Vollzeit, Teilzeit), beispielsweise in der Alterstruktur. Zumeist wird diese Vielfalt allerdings nicht berücksichtigt bei der Personalarbeit, bei der Gestaltung der Arbeitsplätze, im Führungsverhalten etc.

Bei Diversity geht es nicht primär um die Unterschiedlichkeit von Individuen. Diversity-Strategien beziehen sich auf Gruppen: jüngere, ältere Beschäftigte; Frauen, Männer; Personen mit und ohne Migrationshintergrund*; Mitarbeiter/innen mit und ohne Leistungsveränderungen**. Bei der Betrachtung dieser Gruppen darf es allerdings nicht zu Zuschreibungen vermuteter Eigenschaften kommen. Es ist notwenig genau hinzusehen.

Es reicht nicht aus, diese Gruppen nur zusammenzubringen, wichtig ist zu analysieren:

• Wie ist die Arbeit strukturiert?
• Wie gehen die Menschen miteinander um?

Die Anerkennung der Differenzen in Status und Machtfülle der Beschäftigten ist entscheidend für das Verständnis von Diversity und damit auch für die erfolgreiche Umsetzung von Konzepten. Neben den Organisationsstrukturen ist die Haltung des Managements und der Beschäftigten zur Vielfalt in der Belegschaft entscheidend für den Erfolg eines Diversity-Managements. Es bedarf einer unterstützenden Struktur und eines unterstützenden Klimas, welches Intoleranz reduziert und Offenheit fördert. Der Weg zu einem solchen Verständnis führt über Prozesse des Bewusstwerdens, einer intensiven Kommunikation und einer dementsprechenden Umsetzung. Diversity-Management beinhaltet das Erkennen, Verstehen und Wertschätzen von Vielfalt, um die Nutzeneffekte durch ein strukturiertes und durchdachtes, aktives Management der Vielfalt zu erschließen. Es handelt sich dabei um ein anspruchsvolles Vorhaben, welches sich nicht von heute auf morgen realisieren lässt. Es handelt sich um einen längeren Veränderungsprozess. Dazu kann das vorliegende Tool "Online-Diversity" einen Beitrag leisten.

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* Zu den Personen mit Migrationshintergrund gehören

• eingebürgerte und nicht eingebürgerte Zuwanderer/innen und ihre Nachkommen der ersten Generation
• Spätaussiedler/innen mit deutscher Staatsangehörigkeit und ihre Nachkommen der ersten Generation

** Menschen mit Leistungsveränderungen sind Mitarbeiter/innen mit Tätigkeitseinschränkungen aufgrund einer ärztlich attestierten irreversiblen Krankheit. Es sind überwiegend ältere, jedoch nur zum Teil behinderte Menschen. Von einer Behinderung wird dagegen gesprochen, wenn die individuellen Beeinträchtigungen eines Menschen umfänglich, vergleichsweise schwer und langfristig sind. Menschen sind laut SGB IX, §2 Abs.1 behindert, wenn ihre körperliche Funktion, geistige Fähigkeit oder seelische Gesundheit mit hoher Wahrscheinlichkeit länger als sechs Monate von dem für das Lebensalter typischen Zustand abweichen und daher ihre Teilhabe am Leben in der Gesellschaft beeinträchtigt ist.